| Процесс управления, а в особенности процесс управления изменениями эффективен и успешен, когда он осуществляется с учетом внутренних состояний лидера (руководителя) и команды (сотрудников). Попытка осуществления управления (изменений, инициирования новых проектов и т. д.) бывает успешной лишь постольку поскольку удается соответствующим образом изменить состояние людей участвующих в этом процессе. В противном случае внедрение самых правильных, выверенным по самым современным лекалам управленческой науки планов ведет к непредсказуемым результатам. Под состоянием в данном случае имеется ввиду не только его сознательные планы и явные или скрытые намерения, но вся совокупность осознаваемых и неосознаваемых человеком мотиваций, определяющих его устойчивый «психоэнергетический фон», постоянно «транслируемый» им в контексте его служебной и производственной деятельности, даже помимо его сознательных интенций. Процесс управления организацией всегда происходит в контексте внешних и внутренних изменений и зачастую запускается под их влиянием. В процессе невероятно ускорившегося в наши дни темпа изменений резко повышается необходимость с высокой периодичностью и эффективно проводить изменения в организациях, инициировать новые проекты или придавать новое направление существующим. Это часто приводит к запуску масштабных изменений в компаниях, всевозможным реструктуризациям и внедрению новшеств. Для разработки планов перемен руководители всех уровней прибегают к услугам дорогостоящих, часто международных, консультантов, повышают собственную квалификацию и квалификацию подчиненных, изучают лучшие примеры отечественного и зарубежного опыта. Однако очень часто тщательно разработанные с применением новейших управленческих технологий и основанные на абсолютно адекватных данных бизнес стратегии и планы оказываются или не реализованными, или их реализация приводит не совсем (или совсем не) к тем последствиям которые намеревались их инициаторами и исполнителями. В чем же причина регулярных неудач реформаторов вообще и в бизнесе в частности? Почему часто эти «неудачи внедрения нового» преследуют в особенности крупные компании или имеющие определенную историю? Инерция мышления? Недостаток мотивации? Скрытый саботаж ленивого и косного персонала? Внутренняя коррупция и воровство на местах? Знаменитая «агентская проблема» т.е. проблема неконгруэнтности интересов акционеров и менеджеров? Или как выразился один мой знакомый-один из руководителей российского авиапрома по поводу длительной задержки серийного запуска производства иностранной авиационной турбины на отечественном заводе, «место, проклятое»? Да конечно, многие из этих факторов имеют место, а в крупной организации их почти наверняка можно обнаружить все. Однако реальная причина проблемы и «проклятие» всех реформаторов и инноваторов лежит, на мой взгляд глубже, а вышеупомянутые препятствия являются скорее внешним выражением этой корневой проблемы. Попробуем разобраться с этим поподробнее.Необходимость перемен в организации (компании) чаще всего вызвана изменениями внешней среды. Однако любая жизнеспособная система существует в рамках какого-то «гомеостаза» и обладает определенной инерцией. Типичный подход-лидер (лидерская группа) осознает необходимость изменений (новых начинаний). Для их запуска собираются данные о состоянии бизнес среды, усилиями квалифицированных внутренних и внешних специалистов анализируется ситуация вырабатывается план изменений, далее ход изменений контролируется в смысле его соответствия разработанному плану (по содержанию мероприятий и временному графику)-НО очень часто «корабль организации не держится на выбранном «курсе перемен» он либо все время старается вернуться на проторенный маршрут либо просто начинает хаотично рыскать-т.е. либо намеченные процессы и события вообще не происходят, либо происходят не в тех количественных показателях, либо выбиваются из временного графика-происходят с отставанием. Для бизнеса это всегда в итоге ведет к проблемам с конкурентоспособностью, падению прибыльности для акционеров, снижению сроков окупаемости новых проектов или вообще их убыточности, потери бизнесом ликвидности и необходимости новых заимствований или поиску дополнительных спонсоров и т д. Для успешного осуществления перемен в структуре и запуска и осуществления в ней новых проектов нужно не просто их правильно спланировать, но и изменить гомеостаз всей системы, который складывается из очень точной сонастройки лидера (лидерской группы) и всей остальной команды (трудового коллектива). Т.е. лидер и команда должны оказаться в состоянии нового гомеостаза, и одного правильного рационального планирования и новых пакетов инструкций и процедур для этого недостаточно. Да конечно можно длительное время в «силовом порядке» навязывать людям новые алгоритмы и процедуры, в конце концов организация будет приведена в состояние, в котором она станет адекватна новым планам и амбициозным проектам. Однако парадокс нашего времени, что скорость изменений в мире такова, что к этому моменту эти планы и проекты уже устареют, рынки будут захвачены конкурентами, а инвесторы уйдут в более прибыльные регионы и проекты. В этой ситуации единственной возможностью не выпасть из потока перемен и сохранить конкурентное преимущество и доходность бизнеса является разработка и осуществление разработанных планов и стратегий одновременной с изменением внутреннего гомеостаза организации, с тем чтобы он не блокировал, а наоборот форсировал перемены и новые начинания.Разберемся что же такое этот самый гомеостаз и как он влияет на процесс управления организацией и переменами в ней, в частности. В кибернетике принято считать, что процесс управления осуществляется путем передачи импульса от управляющего элемента к управляемому. Назовем в нашем контексте лидер (собственник, предприниматель-он же зачастую и формальный руководитель компании) это активный управляющий элемент, команда (трудовой коллектив) элемент управляемый, т.е. пассивный. Однако из кибернетики также известно, что управляющий элемент, т.е. лидер должен обладать как минимум тремя качествами-он должен быть способен адекватно оценивать ситуацию, достаточно произвольно выбирать свое состояние и поведение, а также удерживать это состояние и поведение при внешних воздействиях, в том числе и неблагоприятных. Важно отметить, что управление в системе всегда переходит к элементу у которого максимально проявлен данный набор качеств, даже если данный элемент формальным лидером и не является. Поэтому формальный лидер будет осуществлять фактическое управление только постольку поскольку он этими тремя качествами обладает в большей степени чем команда или отдельные ее члены.При этом любая жизнеспособная система в нормальной ситуации тяготеет к стабильности, к определенному гомеостазу. Это относится и к системе лидер-команда. Т.е. если лидер хочет инициировать изменения в управляемой им системе он должен не просто оповестить всех участников системы начиная с себя о новом плане, но должен изменить свое состояние и устойчиво удерживать это свое новое состояние в течении времени достаточного для перестройки всей управляемой им системы. Именно передача этого состояния лидера и вызовет соответствующие изменений в системе. При этом важно понимать, что это передача в очень значительной степени осуществляется в неявной, невербальной и осознаваемой самим лидером и его сотрудниками форме, т.е. происходит на «бессознательном» уровне. Это зачастую приводит к любопытному парадоксу-на сознательном уровне лидер понимает необходимость изменений (например, внедрения новых стратегий и процедур) и имеет четко разработанные –и даже согласованные с командой- планы их осуществления. Однако при этом он не осознает своих реальных состояний (которые включают в себя его инерционные и реально действующие картины мира, мотивации, привычки, шаблоны). Эти реальные состояния будучи неосознаваемыми и инерционными чаще всего совершенно не соответствуют тем планам и начинаниям которые он собирается осуществлять. Сотрудники получая от лидера советующие новые вербальные указания и инструкции на невербальном (и зачастую гораздо более значимом для них уровне) продолжают получать сигналы стабилизирующие прежние состояния и алгоритмы. Такая ситуация, в которой руководитель требует от команды изменений и решения новых задач всегда приводит к сопротивлению и саботажу (а следовательно срыву планов-«место проклятое»), а в острой ситуации и к перехвату управления. Почему? Потому что у команды происходит «когнитивный диссонанс» -лидер говорит новое, а транслирует (естественно сам этого не отслеживая) старое. Поскольку считывание состояний происходит на бессознательном уровне, и лидер и его команда не понимают, что происходит, управление слабеет или вовсе утрачивается, и система начинает скатываться в хаос. Ощущая это руководитель инстинктивно старается вернутся к прежнему состоянию, планы реформ и новые проекты сворачиваются, убытки списываются. Если же точка невозврата уже пройдена, требования среды к изменениям категоричны или внешних дополнительных ресурсов недостаточно система начинает необратимо разрушаться-бизнес терпит катастрофу. Дело в том, что наивные попытки управления с помощью выдачи формализованных планов и инструкций подразумевают готовность ключевых членов команды (а в последствии и всего коллектива) менять свое состояние. Но в ситуации, когда сам лидер не осознает и поэтому не способен менять свое состояние, но ожидает такой способности от своих сотрудников крах планов или перехват управления более осознанным и гибким ее элементом организации неизбежны.Таким образом для планирования и осуществления перемен в условиях динамичной современной ситуации лидер должен выработать и тренировать способность менять и поддерживать свое психоэнергетическое состояние. При этом ментальная, рациональная-лежащая для него самого на поверхности- готовность руководителя к осуществлению выработанных планов является важной, но далеко не единственной частью этого состояния. В него помимо этого входят его эмоции, неявные для него самого мотивы и опасения, сама его привычная инерционная «картина мира», которая для осуществления изменений и внедрения инноваций должна быть подвергнута более или менее глубокой трансформации. Изменение состояния лидера незамедлительно начнет проявляется в его поведении и характере взаимодействия с его командой. Это станет теми сигналами –чаще всего неформальными и невербальными) которые начнут менять глобальные свойства организации, с тем чтобы она начала соответствовать спускаемым сверху формальным начинаниям и инициативам, а не реагировала по принципу «что та наш там опять наверху дурит!»При таком подходе сам процесс управления организацией можно рассматривать в двух аспектах-Первый это изменение или замена частей системы –кадровые и организационные изменения, перестройка формальной структуры, введение новых процедур и изменение характера взаимодействия между подразделениями, направленные на выполнение новых стратегий и реализацию новых проектов. Этот аспект можно назвать «внешним управлением».Второй –создание предпосылок всех необходимых функциональных изменений за счет изменения состояния лидера (и как следствия его команды).Любое успешное управление изменениями предполагает наличие обоих аспектов, а отсутствие или недостаток второго аспекта чаще ведет к неудачам, необходимости привлечения дополнительных сверхплановых ресурсов и даже сворачиванию планам и кризисам организации. Успешное –лучше осознанное использование руководителем второго аспекта ведет к тому, что процесс изменений происходит естественным и гармоничным путем через эволюцию каждого члена коллектива, для которого лидер становится не только формальным, но и фактическим образцом и наставником. Движущей силой в этой ситуации становится фактической, а не просто декларируемое намерение лидера. Если первый аспект хорошо изучен, подробно описан в учебниках по кибернетике и менеджменту, и уже вполне освоен российским бизнесом, то второй аспект управления увы часто не принимается во внимание и вообще не осознается руководителями и консультантами по управлению. Однако возрастающие требования рынков и динамичность отечественной бизнес среды делают данную проблему более чем актуальной для российских предпринимателей и менеджеров.Особенно эффективно и уместно управление через состояние лидера в сложившихся коллективах, где лидер пользуется заслуженным доверием и авторитетом и фактически осуществляет ежедневное управление организацией своим состоянием, а его картина мира четко воспринимается, осознается и принимается всеми членами его команды, обладающими достаточно высоким уровнем профессионализма. Коммуникация в таких коллективах строится в меньшей степени на основе формальных планов, инструкций и графиков, и гармонично изменить что-то в такой организации этими сугубо вербально-ментальными методами будет очень сложно. Опытные профессионалы уже привыкли осуществлять эффективные самостоятельные выборы ориентируясь на невербальную составляющую указаний от лидера, попытка навязать им новые начинания формальными управленческими сигналами, которые еще и входят в противоречия с привычными неосознаваемыми невербальными посылами руководителя неизбежно вызовут поначалу недоумение, а затем и скрытый саботаж. Инструктирование же подчиненных в связи с новыми планами, если оно подкреплено фактическим устойчивым и непротиворечивым невербальным посылом от руководителя многократно усиливает вероятность успешных реализаций этих инструкций. Мало того сами эти инструкции в такой ситуации могут быть менее подробными, а процесс их доведения до коллектива более быстрым. Лидер своим состоянием как бы создает «поле управления переменами», а сотрудники двигаясь вдоль «силовых линий» такого «поля» эффективно реализуют эти перемены с высокой степенью вероятности, выбирая конкретные шаги в соответствии со своим уровнем компетенции и профессионализма. Этот подход называют «вероятностным» методом управления изменениями, когда система не принуждается к следованию определенным, отличным от привычного, курсом новыми жесткими регламентами и графиками. При данном подходе лидер своим состоянием как бы задает системе новый аттрактор, к которому она начинает неудержимо привлекаться. Однако это возможно если сам лидер не только рационально осознает этот аттрактор как осознанно желательную цель и выполняет все формальные, но и сам стремится к ней всем своим существом, четко понимая какие аспекты его картины мира и привычные шаблоны мышления и реагирования должны быть для этого изменены для достижения и удержания этого состояния. Задача управления превращается прежде всего в задачу достижения такого состояния лидера-а затем и членов его команды-при котором эффективные стратегии достижения целей осуществляются с наибольшей вероятностью. В каком –то смысле задается не столько цель, сколько состояние, а оно уже приводит к выбранной цели. Кстати не только в бизнесе, но и в повседневной жизни зачастую гораздо эффективнее не строить жестких планов и пошаговых сценариев достижения цели, но вместо этого создать определенное психоэмоциональное состояние, неизбежно приводящее к ее реализации.Анализируя свой опыт реализации значительного количества проектов в различных секторах экономики за последние 20 лет я могу с абсолютной уверенностью утверждать, что успех того или иного нового начинания определяется прежде всего с состояния лидера-инициатора и локомотива процесса. Это безусловно не достаточное условие, успех определяют очень значительное количество факторов и продуманный структурированный план далеко не последний из них. Однако именно состояние лидера и его комплексное, зачастую неосознаваемое и нормализируемое влияние на его ближайшее окружение и на весь коллектив сотрудников является абсолютно принципиальным. Поэтому начинать новый проект или серьезные изменения нужно именно с работы с состоянием руководителя.
|